Omfang globalt og statistikk
Å drifte flere nettbutikker under ulike merkenavn med et felles varelager er en utbredt strategi blant netthandlere, selv om eksakte tall er vanskelig å anslå. Mange større e-handelsplattformer legger til rette for dette. Dette tyder på at en betydelig andel virksomheter vokser seg større ved å lansere flere nettbutikker for forskjellige målgrupper eller markeder. En nordisk aktør, BHG Group i Sverige, driver over 30 forskjellige nettbutikker innen hus, hjem og oppussing, noe som illustrerer hvor vanlig multi-butikk-modellen har blitt. Generelt opererer over halvparten av nettbutikker med flerkanalstrategier for å nå kundene sine (xstak.com) – dette inkluderer ofte drift av flere nettbutikker eller salgskanaler parallelt.
Typiske forretningsmodeller for multi-brand nettbutikker
Selskaper som driver flere nettbutikker med felles lager faller gjerne i to kategorier. Den ene er et “House of Brands”-opplegg, der et holdingselskap eier flere separate merkevarer som hver har sin unike profil og nettbutikk. Et eksempel er Williams-Sonoma, Inc., som eier kjeder som Pottery Barn, West Elm og Williams Sonoma – alle med egne nettbutikker under ulike merkevarenavn, men med samordnet drift. Alternativt ser man “Branded House”-strategien, der én hovedbedrift har ulike underbutikker eller linjer for å nå ulike kundegrupper, men fortsatt under en form for felles merkeparaply. Uansett modell står ofte et felles back-end-system for lager, logistikk og administrasjon.
I praksis betyr dette at samme varelager og logistikkapparat forsyner de forskjellige nettbutikkene. Et kjent eksempel er Zappos, som opprettet nisjenettbutikker (såkalte vertikaler) for bl.a. løpesko, couture og outlet, der samme lager beholdning ble tilgjengelig gjennom flere nettsteder. Dette lot Zappos teste nye segmenter (f.eks. high-end mote på “Couture” og rabatterte varer på outlet-siden 6pm.com) uten å måtte duplisere lager for hver nettbutikk. Et annet eksempel er Wayfair, som driver fem separate nettbutikker (Wayfair.com, Joss & Main, AllModern, Birch Lane og Perigold) med tematiserte produktutvalg, men felles infrastruktur. Hver “livsstilsbutikk” appellerer til ulike stiler og prispunkter, mens lager og leverandørnettverket bak er det samme. Poenget med en slik multi-butikk strategi er at man kan skreddersy nettbutikkene til ulike kundeprofiler og estetikk, samtidig som man utnytter en felles varekatalog og logistikkapparat i bakgrunnen (vox.com).
Utbredelse i husholdningsartikler-bransjen
I bransjen for husholdningsartikler (f.eks. møbler, interiør, kjøkkenutstyr) er denne modellen spesielt utbredt. Mange av de største aktørene globalt innen hjem og innredning opererer nettopp flere butikker under én paraply. E-handelsgiganten Wayfair nevnt over er et av de tydeligste eksemplene innen hjeminnredning – selskapet fører over 14 millioner produkter via sine fem nettbutikker og samarbeider med rundt 11 000 leverandører på tvers av disse. En annen stor aktør er Williams-Sonoma, Inc., som eier flere merkevarer innen kjøkken og møbler. Selskapet annonserte i 2018 at alle deres merkevarer skulle over på ett felles lager- og distribusjonssystem (“one inventory”) for å effektivisere driften og betjene både butikker og netthandel sømløst. Dette betyr at om du handler hos f.eks. Pottery Barn eller West Elm (som begge tilhører Williams-Sonoma), så håndteres varene fra samme sentrale varelager. Også i Norden ser vi lignende mønstre: svenske Ellos Group (før konkurs i 2024) drev flere nettbutikker innen mote og hjem som Ellos, Jotex (hjemmetekstil) og Homeroom (møbler) under ett konsern. Videre har nordiske møbel- og interiørkonsern som BHG Group spesialisert seg på å kjøpe opp og drive mange nettbutikker parallelt innen hus og hjem, alle støttet av felles lager- og IT-systemer. Alt i alt er flerbutikk-strategien godt representert i husholdningssegmentet, både blant rene nettaktører og tradisjonelle detaljhandelskjeder som har utvidet online.
Eksempler på selskaper (store og små)
Blant store internasjonale eksempler utmerker Wayfair og Williams-Sonoma seg, slik beskrevet ovenfor. Også Zappos (eid av Amazon) demonstrerte tidlig hvordan en enkelt aktør kunne drive flere nettbutikker fra samme lager, blant annet gjennom sin outlet-nettbutikk 6pm.com og andre nisjesider. I Europa finner vi grupper som Otto Group i Tyskland (med ulike nettbutikker for møbler, elektronikk m.m.) og britiske The Hut Group (THG) som opererer en portefølje av nettbutikker innen skjønnhet, helse og livsstil – alle med delt infrastruktur i bunn.
Også mindre og mellomstore selskaper benytter denne modellen. Ofte skjer det ved at en bedrift etablerer to eller flere nettbutikker som spesialiserer seg på ulike produktkategorier eller segmenter, men at alle varene fysisk ligger på samme lager. For eksempel kan en nisjeaktør innen husholdning velge å ha én nettbutikk dedikert til kjøkkenutstyr og en annen til rengjørings- og oppbevaringsprodukter, for å spisse markedsføringen. Begge nettbutikkene trekker da fra det samme varelageret. Det finnes også tilfeller der outlet- eller rabattbutikker kjøres separat fra hovedbutikken for å nå prisbevisste kunder uten å “kannibalisere” premium-merket – Zappos sin 6pm.com er et case her, og tilsvarende strategier brukes av noen kles- og interiørkjeder (separate outlet-nettbutikker med felles lager). Teknologien for å synkronisere varelager gjør dette mulig selv for mindre aktører: Det finnes verktøy som lar selv små woocommerce-baserte butikker holde samme produktlager synkronisert over flere nettbutikker automatisk, det mest utbredte verktøyet er Woomultistore, som brukes i mer enn 120 land verden over. Dette har ført til at mange mindre nettgründere kan eksperimentere med flere nettbutikker samtidig, så lenge de har et system som oppdaterer beholdningen og ordrehåndteringen på tvers.
Fordeler med felles varelager for flere nettbutikker
Modellen med flere nettbutikker som deler lager gir en rekke forretningsfordeler. Effektivitet i drift og lagerhold er kanskje den største gevinsten. I stedet for å spre lagerbeholdning tynt utover flere separate lagre (slik man måtte i fysisk retail), kan man ha én sentralisert beholdning som alle nettbutikkene trekker fra. Zappos beskrev dette som en betydelig effektiviseringsmulighet – nye nettbutikker blir bare “flere vinduer mot det samme lageret”, i stedet for at hver butikk må fylle opp egne hyller (bu.edubu.edu). Over tid gir dette lavere kostnader og mindre risiko for usolgte varer, siden alle kanaler selger av samme varepool.
En annen klar fordel er skreddersydd kundeopplevelse uten dupliserte kostnader. Ved å ha flere front-end butikker kan selskapet tilpasse merkevare, design og sortiment til distinkte kundegrupper eller livsstiler, samtidig som back-end (lager, logistikk, innkjøp) er felles. Wayfair fremhever at deres mange “lifestyle”-nettsteder gjør det enklere for kunder å navigere et enormt sortiment – hver side kuraterer varer etter stil og prisnivå som passer sin målgruppe. For kunden blir det mer relevant utvalg per nettbutikk, og for selskapet betyr det at de kan øke markedspenetrasjonen ved å appellere til ulike segmenter, uten å måtte investere i separate lager for hver satsning.
Stordriftsfordeler i forsyningskjeden er også en stor fordel. Williams-Sonoma påpekte at et felles lagerflyt på tvers av alle kanaler gir bedre utnyttelse av distribusjonsnettverket, raskere levering og færre splittede leveranser til kunden (supplychaindive.com). I praksis kan et sentralisert system prioritere og kombinere ordre fra flere nettbutikker optimalt. Man kan også omdisponere varer mellom nettbutikkene dynamisk – hvis et produkt selger tregt på én merkevareside, kan det likevel finne kjøpere via en annen kanal, siden alt befinner seg på samme lager. Til slutt gir modellen også mulighet for kryssalg og lojalitetstiltak på tvers av merkevarer. En kunde som handler hos én av nettbutikkene i porteføljen kan kanskje fristes til å prøve de andre dersom selskapet legger til rette for det (f.eks. felles lojalitetsprogram eller linker mellom søsterbutikkene, slik Gap Inc. og Williams-Sonoma har med toppmenyer som lar kunder bytte mellom sine merkevarer (goodness.inc). Selv om hver nettbutikk fremstår separat, kan konsernet dermed bygge overordnet kundelojalitet på tvers av merkene sine.
Utfordringer og ulemper ved modellen
Til tross for fordelene, medfører denne flerbutikk-modellen også en del utfordringer som selskaper må håndtere nøye. Kompleksiteten i drift og systemer øker når man har flere kundeflater. Det kreves robuste IT-løsninger for å holde lagerbeholdningen synkronisert i sanntid mellom nettbutikkene. Hvis ikke kan man risikere oversalg – det vil si at to forskjellige nettbutikker selger samme siste produktstykk til to kunder samtidig før systemet rekker å oppdatere beholdningen (sellbery.com). Slike oversalg fører til at en kunde får beskjed om at varen likevel ikke er på lager (og man må refundere eller erstatte ordren), noe som gir dårlig kundeopplevelse og potensielt negativ omtale. For å unngå dette må bedriften investere i integrerte lagersystemer og kanskje begrense hvor tett opptil null beholdningen kan selges parallelt.
En annen utfordring er økningen i administrativt arbeid og markedsføring. Hver nettbutikk trenger individuell oppmerksomhet hva gjelder nettredaksjonelt innhold, produktkategorisering, SEO-optimalisering og kundeservice. Man må i praksis drifte flere “butikker” samtidig, noe som kan belaste organisasjonen dersom ikke mange prosesser er automatisert eller sentralisert. Det kan også oppstå kannibalisering eller intern konkurranse mellom nettbutikkene dersom sortimentene overlapper for mye. Selskapet bør derfor differensiere merkevarene tydelig (pris, stil, produktutvalg) for å sikre at de kompletterer hverandre i stedet for å slåss om samme kunden.
Håndtering av merkevareidentitet er også krevende i en multi-butikk-strategi. Hver nettbutikk skal ha et unikt uttrykk og treffe en bestemt målgruppe, men siden de eies av samme selskap må man unngå at merkevarene blir for like eller forvirrer kundene. I en fysisk butikk med flere merker ville man laget egne avdelinger eller “shop-in-shop” for å bevare identiteten (intuendi.com) – online må man tilsvarende sørge for at hver nettbutikk har konsistent design og tone som passer merket. En relatert problemstilling er at kundene ikke alltid vet at to forskjellige nettbutikker egentlig drives av samme firma. Det kan være tilsiktet (for å holde merkevarene uavhengige), men kan også være en tapt mulighet: uten synlig kobling går man glipp av potensielle kryssalg fordi kundene ikke automatisk oppsøker søsterbutikkene. Noen selskaper velger å opplyse om sitt “brand house” gjennom f.eks. felles informasjonssider eller navigasjon (slik Gap Inc. gjør ved å liste alle sine brands i toppmenyen), men dette krever ekstra kommunikasjon og kundeopplæring – målgruppen må forstå at de ulike butikkene er i samme familie (goodness.inc).
Videre kan det oppstå markedsføringsmessige og tekniske utfordringer spesielt når flere nettbutikker selger overlappende produkter. Søkemotorer og annonseringsplattformer har regler mot duplikat-oppføringer fra samme eier: for eksempel tillater Google Shopping typisk ikke at to nettbutikker med samme eier viser identiske produktannonser side om side. Selskapet må dermed segmentere produktene mellom butikkene eller differensiere tilbudene nok til å unngå å bli flagget som duplikat. Også logistikk og forsyningskjede kan bli mer komplekst dersom de ulike nettbutikkene opererer i forskjellige land eller valuta – da trengs det sofistikert lagerstyring som fortsatt gir en “felles beholdning” virtualisert på tvers av regioner. Slike systeminvesteringer kan være kostbare. Til sist må også personalet håndtere en mer komplisert hverdag: Kundeservice må vite hvilken nettbutikk en henvendelse gjelder, og lager-/ordreteamet må prioritere mellom ordrer fra flere salgskanaler samtidig. God intern organisering og bruk av integrerte systemer er derfor avgjørende for å lykkes med denne modellen.
Norske og nordiske eksempler
I Norge og Norden ser vi flere eksempler på denne trenden i praksis. Kjeden Kitch’n (kjøkkenutstyr) og konkurrenten Tilbords opererte tidligere separat, men eies i dag av samme selskap (Homeco AS) og deler nå netthandelslager og logistikksystemer fullt. Etter oppkjøpet av Tilbords konsoliderte Kitch’n driften slik at begge kjedenes nettordre går ut fra det felles lageret på Bryne, med et felles Autostore-robotlager for effektiv plukking. Til tross for at Kitchn.no og Tilbords.no fortsatt er to ulike nettbutikker med hver sin profil, har de dermed en integrert back-end. Eieren Homeco AS eier også den svenske butikkjeden Cervera innen kjøkkenartikler, noe som tyder på at lignende felleslager-prinsipper kan gjelde på tvers av landegrensene for disse merkene.
Et annet nordisk case er tidligere nevnte Ellos Group i Sverige, som fram til 2024 drev nettbutikkene Ellos (mote og hjem), Jotex (hjemmetekstil) og Homeroom (møbler) under ett konsern (cirio.se). Disse delte logistikk til en viss grad – f.eks. gikk Homeroom og Jotex ut med mange av de samme lagertjenestene som Ellos. I Finland og Sverige har også BHG Group (Bygghemma Group) kjøpt opp en rekke nettbutikker innen møbler og oppussing (som Trademax, Chilli, Furniturebox m.fl.), og de konsoliderer nå sine e-handelsplattformer for “unified commerce” ifølge selskapets uttalelser. Dette innebærer felles datasystemer og lagerflyt på tvers av alle de forskjellige nettbutikkene i gruppen (mb.cision.com).
Også mindre norske nettaktører har eksperimentert med flere nettbutikker. Et tenkt eksempel kan være en interiørgrossist som driver én nettbutikk rettet mot privatkunder og en annen mot bedrifter, men plukker varene fra samme lagerhylle. Tilsvarende ser vi i dag startups som bruker programvare for å synkronisere lager mot både egen nettbutikk, markedsplasser og eventuelle ekstra nisjenettsider de setter opp. Muligheten til å drive “flere butikker utad, ett lager innad” gjør det attraktivt også for mindre bedrifter å prøve seg på forskjellige konsepter parallelt, noe vi sannsynligvis vil se mer av fremover i Norden.
Konklusjon: Det å drifte flere nettbutikker med et felles varelager har blitt en velprøvd modell internasjonalt og i husholdningsartikkel-bransjen spesielt. Riktig implementert kan det øke salgsrekkevidden og effektiviteten betydelig for selskapene. Samtidig krever det investering i gode systemer og smart merkevarestrategi for å håndtere kompleksiteten og unngå fallgruvene som oversalg eller merkevarekollisjoner. For mange aktører – fra globale hjeminnredningsgiganter til norske kjøkkenutstyrskjeder – har fordelene likevel vist seg å veie opp for utfordringene, noe de mange eksemplene illustrerer.
